ERP流程重组的常见错误攻略

流程重组是ERP项目中的一个关键环节，此环节的成败直接关系到ERP项目实施顺利与否。但实际项目中往往最容易出问题的就在这个环节。企业应该如何把握流程重组?笔者总结了ERP流程重组的四大常见问题及解决办法与读者共享。

问题一：一把手“心”到“行”不到

有些企业的高层管理者虽然意识到企业流程拖沓、烦琐，已经严重影响到企业的生产效率，但是由于经验不足等原因，他们无法对业务流程进行有效的改革，或者对业务流程改变的时候只是简单地“合并同类项”、换汤不换药，没有实现对原有流程的增值、创新及突破，对企业的管理没有带来实质性的改进。尽管有流程再造的“心”，但“行”却没有到来。

业务流程重组的目标是通过对业务流程的再设计和重构，来推进企业的管理改革，提高生产效率，增加企业竞争力。而对于业务流程的再设计和重构，企业的一把手必定是流程重组的先驱者、推动者和主导者，其他人无法担此重任。一把手坚定的信念和持久的热情是流程再造的动力源泉，是斩断流程重组中一切障碍的“倚天剑”，在重组过程中，只有一把手相信自己并热衷于流程再造，他才能及时准确地把信息不断传达临夏哪里有癫痫病医院给员工，使流程再造成功进行。

在业务流程重组过程中，只有一把手积极推导并热衷于流程再造，才能及时准确地把自己的先进管理思路传达给员工，感染员工，使流程再造成功进行。让员工深刻的感受到一把手流程重组的信念，他们才会抛弃原由的成见，积极的投身到流程重组的浪潮中来。

问题二：员工“小九九” 流程再造热情不高

在业务流程重组的过程中，员工会担心在新的流程体制下，自己会被冷落甚至淘汰，因此往往不同程度的出现不配合、甚至抵制的情绪。虽然流程重组是从上而下的过程，员工只是执行者，但是，往往只有一线员工对流程重组才最有发言权。所以，如何调动一线员工的积极性，让他们从被动的执行者，到主动的参与进来，是企业和ERP实施顾问要考虑的一个难题。只有他们的参与，流程重组的效果才会事半功倍。

要成功进行流程重组，提高流程重组的效果，从上所述，就不能忽视员工，特别是一线员工的力量。要用制度、人情等手段，调动企业中每个部门及员工，改变他们的本位主义观念。员工的认同及参与会使整个企业的业务流程在设计、改造和实施的过程中，发挥更高的效率，取得更好的成绩：

① 采取奖惩制度

对一些提出比较好的建议的员工给予奖励，如物质奖励、培训机会、升级机会等。如海尔集团的做法唐山市最好的治疗女性癫痫病医院不失为物质和精神奖励的典范。他们对提出流程改革建议并采纳的员工，除了物质奖励外，对该流程还用员工的名字命名，“某某生产线”，“某某流程”，把他们的名字永远的印在企业发展的历史上，让他们感到无比的荣耀，他们就会争先恐后的，提出改善型的建议。

② 主动听取一线员工的声音

ERP项目实施中，部门经理常常会有一种莫名其妙的优越感，觉得自己比手下要强，羞于下问，万一被手下发现自己在某方面不如他们，会不服众。另一方面，员工也怕自己的想法提出来后，不被接受，被人笑话，没面子。结果，做领导的不去问，做员工的又不主动说，两方相安无事，共享太平。最后受害的还是企业，往往声势浩大的流程重组，到头来落得无功而返的下场。

问题三：业务部门游离在外 信息部门主导流程重组

很多企业的一把手，认为只要跟电脑有关的东西，就应该是信息部门来负责，就会认为流程重组就是流程电子化，让技术出身的信息部门员工作为流程重组的主导者，执行者，这些都是大错特错的想法。

从成功的案例上来，成功的业务流程重组都是由业务部门而不是信息部门来执行的。尽管信息部门对信息化比较熟悉，但缺乏实际的业务经验，或者虽然懂得一些管理理论，但是由于没有实际操作的经验，不能很好的把理论应用到实际的管理中去，由信息部门主导的业务流程重组，往往过于理想化，缺乏实际的操作性。因此信息部门只能是流程重组的参与者，而不能是流程重组的主导者。

此外，与ERP系统结合，也是流程重组时要考虑的因素。ERP系统能将企业的三大流(物流、资金流、现金流)有效的结合在一起。ERP系统不仅可以大幅度的提高原有单个系统的效率，同时，还会巩固流程重组的效果，把书面的流程重组文件固化到实际的操作中去。实现企业信息快速处理、全方位的信息共享和实时传输。

一般比较成熟的ERP提供商，都会提供一套标准的流程以供企业参考。企业可在此基础上，针对企业有的每支作业，进行梳理。若有发现两者不符的地方，要比较分析，看看哪个更加符合企业的实际需求;在必要时，要征询顾问的意见，若不安标准流程走的话，那可能会发生哪些错误。一般情癫痫诊断标准况下，都是建议以标准流程为准，除非企业有非常充分的理由表明现行的流程更加适合企业。

问题四：儿童癫痫的治疗流程重组行于皮毛 再造流程换汤不换药

有些企业一番流程重组下来，发现流程需要优化的地方是凤毛麟角。他们的流程真的这么完善了吗?其实不然。

如到仓库领料需要先开单、再审核发料，此流程是最简单不够的流程，但是有些人会认为我们生产急，先开单来不及，先领料后补单才符合公司的实际情况，有些甚至认为领这么一点材料还要走这么多手续麻烦。由于企业原由的不良流程已经深入人心，他们就会认为只有此流程才是最适合企业的，最优的。反而把本来的标准流程当作是“外星人”，认为行不通。造成流程重组流于表面，不能触及真正需要再造的流程。

对此企业可采取如下办法解决：

① 企业的业务有主次业务之分，企业的流程也有主次流程之分。有些流程经常发生，每天甚至每个小时都可能发生，如销售定单下达流程、生产计划流程、生产领料流程等，越频繁的流程由于员工觉得已经司空见惯了，不放在心上，反而更加容易忽视，发生错误。同时，相对来说，比较频繁的流程，出现错误的几率较大，可能给企业带来的损失也大。在业务流程重组时，要把这些发生的比较频繁的、对企业影响较大的流程放在第一位来考虑;

② 对那些不经常发生的或对企业影响不大的流程，可以暂且放在一边，如办公用品采购流程、样品流程等，若此类对企业影响不大，则没必要在此花费比较大的精力，因为你可能在此上做的投资，没有相应的回报;

③ 由于流程重组只是ERP项目中的一个环节，不可能给予太多时间，因此流程重组中才更要注意“抓大放小”的策略，这紧张的ERP项目实施周期内，不失为一个明智的选择。